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人人都在说“爆品”，但真正理解“爆品”内在含义的人却不多，以至于“爆品”这个词被明显滥用。
人人都想做“爆品”，但却很少有人能够讲透做“爆品”的科学路径，以至于半知半解，走了不少弯路，多走很多弯路。
根据谷仓过去几年里的研究与实践，在这里，我们将通过从以下几个维度帮大家更好地理解“爆品”，明白做“爆品”的路径。
一、为什么说“爆品”被滥用了？
爆品，原本是个言简意赅的好词，顾名思义，就是产品做得好，以致于口碑爆棚、带来海量销售。
但“爆”是结果，“品”才是根本，太渴望“爆”了，就容易忘了“品”，也就很有可能跑偏，沦为成功学。在谷仓学院的课堂上，经常有企业学院急切地想要得到爆品的成功秘诀，但成功没有“方便法门”，要做好产品，就要做好坐冷板凳的心理准备。
首先，小米爆品被误读了
“爆品”虽然不能说是出自于小米，但小米确实是“爆品”这个词出现以来，最为典型的案例之一。
小米做过不少爆品，商业上迄今为止也取得了较大的成功，所以经常在各种培训场合被拿出来当成鸡汤案例来宣讲，小米生态链企业也出了不少产品，品质上都还不错、大部分都还算受欢迎。但由于大多只讲“爆”的结果，只讲巧妙之处，而忽略了过程的艰苦，很容易让听者觉得小米被神化了，这是小米的自我吹嘘，甚至引发不少人对于小米的反感。
但无论是小米还是小米生态链企业，所做出来的产品还不能说个个是爆品，也还需要持续努力——小米做不到款款是爆品，小米的爆品逻辑也并非无所不能。
一件好产品的诞生，用十月怀胎来形容是不为过的，有些产品甚至要做2年3年才能面市，中间要经过不断的迭代、优化，改改、改改、再改改，这个过程非但没有想象中的那般轻松愉快，反而很痛苦，比如为了让最终的产品更完美，废掉已经完工的几百万的模具。可即便如此，产品也不见得就会爆，在小米生态链企业中，这样的例子并不少。
一个产品能不能爆，除了产品本身要做得好之外，决定的因素还有很多，拼的是企业综合实力：决策者要有好眼光，能选对产品方向；然后还能沉下心来、耐得住寂寞打磨好产品，研发要给力、ID要给力、供应链也要给力，每个环节都要到位；然后还有好的渠道和海量用户积累。这些因素叠加在一起，然后加上点好运气，才能出爆品。米家空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人，之所以能成为爆品，除了团队本身的努力和能力之外，小米七、八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训，也都是不可或缺的因素，完全是厚积薄发。
第二，“爆品”沦为成功学新马甲
成功学之所以有市场，是因为有需求：总有人渴望一夜暴富、一夜改变企业窘境，于是成功学就应运而生了。要鉴别是否成功学，其实并非难事，有以下几个特征。
第一种特征，撂狠话。当我们听到某种绝对化的、毋庸置疑的说法，或者在句尾加上3个（含）以上的感叹号，就要提高警惕。这类论断对于急切想找出路的企业家和创业者来说，很有迷惑性。举凡XX为王、XX法则、XX原理、XX致胜、XX信仰、XX物种、颠覆XX这类斩钉截铁的断言，往往是对复杂商业现实的过度简化，这种过度简化的结果要么是正确而无用的废话，或者是运动式的躁狂狠话，这些废话狠话，充其量就是标题党，听起来很嗨，却没有什么用。
第二个特征，善于抓住人们害怕落伍的心理，比如“这是XX时代的致胜法则”，或者告诉你，一堆某某知名企业都在学习这些法则，仿佛你不去听课，就会被淘汰。这是成功学大师的惯用伎俩，心理学称之为“损失厌恶”。
第三个特征，头衔党和合影帝。成功学讲师特别会包装自己，头衔一大串，都是很吓人的但却子虚乌有的，比如某某研究会总顾问之类，或者是合影帝，会狂晒出和各路名人的合影。其实如果你仔细去观察就不难发现，那些培训公司的所谓大师到底有没有做出过所谓的爆品，是否有过行业研究经历。一没实践，二无研究，即便标榜所谓的实战实用，也不足为信。
现在，不少爆品培训机构中都有这些成功学特征，它会激发你的焦虑感，让你为自己的产品不是爆品而寝食难安，或者让你产生一夜暴富的幻想，盲目求助于所谓的“大师”。
做企业本身就是个系统工程，每项工作都要下笨功夫、苦功夫：好产品很重要，高效率的渠道不可或缺，要有好的商业模式和战略，有团队要足够强还要有合适的激励机制，要有强大的供应链等等，每个业务板块都很重要、都是不可或缺的。
第三，没有价值观
没有价值观，不足以谈爆品。
说了这么多，那我们到底还要不要做爆品？当然要做。但我们要换个说法：把产品做好——这是经营的根本，必然要全力以赴；至于能不能爆，也有运气的成分在；只要你真正用心去做，即便不能如预期中火爆，结果往往也不至于太差。
商业回归本质，就是要为用户创造价值，要为用户创造价值，必然要有好产品和好服务。
小米的产品之所以能横扫各种国际设计大奖，又能受到国内消费者青睐，都源自于朴素的产品价值观：做高品质、高性价比的产品，注意首先是高品质，然后才是高性价比，为了做到高性价比，就要有的效率。雷总经常强调的要做感动人心、价格厚道的好产品，也是同样的道理。
当众人都在讨论用科技给产品增加溢价的时候，小米提出“让每个人享受科技的乐趣”反而更接地气，也更有一种“技术民主化”的理想主义色彩。
这就是价值观，离开这些价值观，爆品很容易变成一种投机行为。
二、做好产品、爆品，要注意这几点问题
前面我们说，做好产品不容易，做爆品是一个很“苦”的过程，但这个“苦”更多的是辛苦。在实际做产品的过程中，不可避免会遭遇很多坑和误区，能够辨别这些坑和误区，才能做好产品。
1、产品存在伪需求
有些产品，出发点很好，比如有一种产品，使用的是显示画质很好的屏幕，能连接云端，滚动显示来自于很多博物馆里的名画、艺术品，号称把博物馆搬回家，可以让孩子受到艺术的熏陶教育，但事实上这个产品并没有切中用户的真正痛点，能够实现这种功能的解决方案其实有很多，花高价购买一块屏幕其实也并不太适合家庭场景使用，相比之下其实更适合放在公共场合，也就是卖给B端用户。
不区分用户的类型，不考虑使用场景，产品需求就是伪需求。
再举一个例子，现在很多学校给学生留作业需要家长自行打印，于是很多有孩子的家庭都购买了打印机。很多人都会遇到这样的问题，打印机连接不上，油墨容易干。这就属于特定用户群体在特定用途和场景下的真需求、真痛点，因为毕竟作为个人用户，不同于专业的打印店，这两个问题都直接影响到用户的使用体验。
2、产品定义错误
做产品最要紧的事就是产品功能的设定，一般来说产品的功能可以分成三种类型：
必备型功能：做不到，用户肯定不满意，做到了，也是理所应当。
期望型功能：做得越好，用户越满意，做得越不好，用户越不满意。
兴奋型功能：用户没想到的功能，能给他带来惊喜。
进行产品定义的时候，要综合考虑这三种功能，并对其中某一项功能做进一步来做剖析。
3、产品设计是否最优解
谷仓孵化的一家小米生态链企业小贝科技是从牙刷做起的，最初在进行产品研究的时候，发现即便是这样成熟的一个品类，市面上的各种牙刷产品都或多或少有令人不满意的地方。产品都没有十全十美的，但这恰恰意味着机会。
所以在小贝科技做牙刷的时候，是把它当做医疗器械对待的。那么就要寻找它的设计最优解，包括刷丝的选用以及在刷头上的排布，产品外观和形状，刷头大小怎样才能给人的口腔带来最好的使用感受，手柄做成什么样的拿着最舒服，等等。每个细节做到极致优化，即便是牙刷这样的成熟产品，也依然有机会。
4、技术有无迭代
技术是第一生产力，做的一件品，要考虑它是否能代表下一代技术。如果不能代表下一代技术，则要考虑是不是当下的好技术。
谷仓孵化了一家做吸尘器的生态链公司追觅，当时在小米众筹一个礼拜卖了1400万元，追觅为什么能够引爆这个市场？
很关键的一点，技术很过硬。吸尘器的关键部件是电机，追觅实现了技术上的突破，采用的是10万转高速电机；追觅又对整个空气动力学系统，进行了重新设计。最后做出来的产品在性能上几乎可以和戴森的高端产品相媲美。
所以，评判一个产品是否是好产品、有没有引爆市场的潜力，这四点很重要。
三、爆品到底该如何打造？这是一个系统工程
爆品不单单是产品问题，而是整个企业的系统能否支撑你去做一件爆品。如果产品本身已经做得很好，但企业存在系统性不足，甚至不成系统，也是很难引爆市场的，这个系统包括供应链、渠道、团队、思维方式。
1、供应链
中国是制造业大国，但不能说是一个制造业强国，我们的制造业不同行业的水平参差不齐。比如富士康，就是高水平的制造企业。但很多服装鞋帽企业在生产制造上却依然停留在非常传统的阶段。
再比如说家具行业，在国内想找到比较好的家具代工厂商很难，宜家就曾经发出过这样的抱怨，相比之下在日本符合宜家标准的家具供应链就很多。
我们自己要意识到不同行业之间这种制造业行业水平的参差不齐，参差不齐就意味着在某些方面要做出真正的好产品是有很大难度的。比如，假设你是服装鞋帽行业的供应链，并且可能你在本行业内已经几乎处于最高水平了，但实际上跟3C产品的水平相比却是远远不够的。
其实在解决供应链不足的问题上，有一个诀窍——降维攻击。
比如，用3C的供应链来做小家电、家具。为什么要这样做？
因为像手机、耳机等3C产品是用户经常拿在手里使用的，那么它的段差、接缝都要非常精细，但像家电、家具产品因为体积大，接缝稍微大一点并不会让人觉得很明显，久而久之对于这方面的质检就放松了。但3C行业对于这些细微之处的要求都是十分严格的。
这种降维打法对于提升产品品质非常有效。
供应链还有一个问题，就是DFM（制造的优化设计）的能力。
比如以取暖器为例，假设一个设计师拿了一个方案，用0.6厚米的钢铁板，螺丝钉连接。那么作为供应链，在拿到这个方案以后可能会提出优化方案，比如能不能把0.6的厚度简化成0.4，把螺丝链接改成卡扣，用加强筋的方法，使整个产品且更薄，更美观。
供应链是否具备对设计师和研发人员的方案进行优化的能力，非常能体现供应链水平高低。
最后一条，做爆品，供应链快速爬坡能力很重要。
有时候，一件产品非常好，有用户需求，订单量超出预期，就会导致供应不足，这非常考验供应链的产能爬坡能力，做不好很容易被消费者误解为饥饿营销。
2、渠道
很多制造业背景的企业家，产品没有问题，但就是卖不掉。
如今，天猫、京东等电商平台已经从当初的新渠道变成了传统渠道，这种渠道的流量成本已经跟线下差不多，甚至在某些方面还要高于线下成本。
其实可以考虑精品电商渠道，像小米有品、云集等，都是品质电商，产品的品牌、数量、型号、SKU都比较少，这种精品电商渠道比较容易起量。
但是精品渠道和传统渠道的不同之处在于，传统渠道门槛低，但是后期费用高，精品电商渠道则是准入门槛高，因为平台方要精选入驻的商品，也就是说，要走竞品电商，难点在于产品真的要有特色，要足够好。
所以你的产品必须做到两条，要么人无我有，要么人有我精，产品力要够强。产品跟渠道方存在一种博弈关系，当产品足够好的时候，渠道求着你，如果产品不够好，将很难合作。
早期新产品上市的时候，一定要绑定一个主要的渠道来打透，不要三心二意和很多渠道合作，这样渠道才能把更多好的资源向你倾斜。
要建立自己的私域流量池。这是一个非常难但在当下必须要做的一件事，因为通过平台获取的流量，始终都是属于平台的，平台掌握着这些流量的主动权。只有将这些流量转化为我们的私域流量，并建立自己的用户池，才能一劳永逸解决受制于平台流量的问题。
谷仓孵化过很多项目，在做私域流量时，难的不是执行，而是战略方向。如果在你的用户池中有了足够的积累，当你推出新产品时，根本不愁卖。但如果每次推出一个新产品都要去寻找新用户，那么效率一定是极低且成本极高的。
具体的方法上，要充分利用平台特点从公域流量进行导流，比如抖音、快手这些短视频平台，可以通过网红来导流，导入到你自己的账号、平台上去，转化成自己的用户群。
手里有粮，心里不慌，粮其实就是你的用户群。
3、团队
很多制造业转型的企业是典型的工厂班底，虽然懂生产，知道如何做好品质，但却不懂用户需求，这样是没法做自主品牌产品的。
一个好的产品团队需要有一些基本岗位的设置，产品经理必不可少，并且老大最好是产品经理。还要有所谓的供应链和品质总监、渠道总监、研发总监、设计总监，有些还要有品牌总监，这些人要配齐。尤其是制造厂转型做自主品牌，一定是要重新组建一直完整的团队，这是非常关键的。
还要特别强调的是，在这个团队当中，产品经理的岗位不可或缺。在互联网公司，无论是百度，京东，还有阿里巴巴，腾讯，产品经理的岗位司空见惯，但是在制造业企业中，几乎没有。
产品经理缺位是一个很要命的问题，我们特别强调老大要当成产品家，老大没有产品经理的能力，产品很容易出问题。
4、思维方式
很多企业的思维方式是，只要我的产品够多，总有一款能够让消费者喜欢。这是“机海战术”，虽然产品多，但遗憾的是通常没有一款是精品。
互联网时代的打法，强调做爆款，少而精，集中资源和力量把一款或少数几款产品做好做爆。这需要从思维方式上彻底转变。
如何做少做精？答案是“用户思维”！
“用户思维”是品牌屹立于市场的不变法则，即在价值链各个环节都要“以用户选择为中心”。
当下，90后、甚至00后已成为主流消费人群，消费观念和消费需求更新的速度非常快，要成功“捕获”主流人群的流量，必须以他们为中心。
他们的选择标准是什么？大家都买，我就想买。购买行为的发生就意味着用户对产品喜欢和满意，可能因为产品颜值高、有个性，也可能正好满足了用户的需求。
满足目标用户的选择并赢得用户的满意，永远是品牌的终极目标。
这就要求品牌了解用户需要什么样的产品和服务，对产品和服务有什么样的要求——再精美的产品，用户不需要，也无法得到认可。
品牌只有掌握了这个出发点，真正读懂消费者心理、满足消费者需求，才能在多维度的激烈竞争中存活下来。
需要注意的是，移动互联网时代，填鸭式“市场教育”已经无法打动年轻消费者，因为现在的消费者行动路径已经从传统时期的“注意-兴趣-欲望-记忆-行动”转变为“共鸣-确认-参与-共享扩散”。单向的广告集中投放、品牌传播将不再有效，有流量也不意味着有购买转化，如今的“营销”更准确地说是为用户制造并提供内容。
而现在，各种形式的内容全面触达了用户更多的生活场景，用户注意力越来越碎片化，只有优质的、他们想要看到和愿意看到的内容才能让用户心甘情愿买单，并与品牌建立稳固的情感联系。
总的来说，就是必须抛弃“营销短视症”，不要仅仅把消费者当做流量看待，而是去挖掘他们内在的真实需求，与他们进行深入对话，建立长期联系。如果不注重挖掘消费者的真实需求，无异于慢性自杀。
