农业经济网
很长一段时间里，新兴的中产被认为是宜家在中国的重要消费群体，在消费降级成为热门话题的当下，宜家的用户画像是否发生了变化？逆全球化愈演愈烈，局部冲突此起彼伏、原材料供应中断、气候变化加速，这家来自瑞典的跨国家具和家居用品零售商如何在各种不确定性中确保供应链的稳健和弹性？宜家应对风险的重要方式，是“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，而对于中国这个“篮子”，宜家未来有什么规划？
本期《零度对话》的嘉宾是宜家供应东亚区总裁陈慧。供应链是宜家商业模式的核心组成部分，中国是宜家最大的采购来源国，2023财年中国的采购份额约占全球的四分之一。
这家典型的受益于全球化、服务于全球化的企业，正不断地根据中国及全球市场的变化，调整中国本土战略。陈慧认为，宜家需要向中国新崛起的对手们学习，比如数字化、敏捷度、迭代速度，等等，以应对来自中国本土企业的挑战。
但当下所有的挑战，或许只是这家企业在80年的历程中，又一个短暂的周期。
以下为经过编辑的对话实录。
谢菁炜：您观察到近些年宜家的中国消费者的购物习惯、用户画像发生了什么显著的变化？如何通过调整供给来适应这些变化？
陈慧：我们发现，近些年我们的消费者不论从人口结构方面，还是从消费习惯方面，其实都发生了一些变化。
首先我想说明的一点就是，宜家的愿景是为大众创造更美好的日常生活。所以在战略层面，对于目标消费群体，我们并没有一个特定的画像，而是希望能够伴随身边每个人走过人生的每一个重要阶段。但是当我们去做具体的产品线的时候，确实是需要有用户画像。我们会关注特定的人群，比如有孩子的家庭对我们来说是很重要的群体，因为这个群体往往能够覆盖更多的人生周期。这两年由于生活习惯和人口结构的改变，养宠物的群体也在壮大，这也是我们关注的。
我们看到中国市场的重要趋势是老龄化。这一趋势，也催生了对家居生活的新需求，因为老年人和年轻人在安全性、舒适性方面的考量和需求是不一样的。比如，老年人和小孩皮肤都很脆弱。小孩的皮肤嫩，容易划伤，但是恢复快，老年人皮肤脆，容易划伤，但恢复的慢。光这两个简单的区别，对于家具产品的设计，就会有不同的导向和不同的关注点。
另外一方面我们看到，中国的消费者对于产品的需求也更多面了。举个例子，现在我们的客户不仅仅要求极致性价比，还有“质价比”和“情绪价值”。尤其是在新冠疫情期间，因为大家在家里的时间更多了，所以对家也有新的需求，对于安全性和舒适度的关注度都不一样了。
还有另外一个趋势，就是客户购买渠道的变化。现在其实很难去判断，你的购买决定是在线上做的，还是在线下做的。现在的趋势是真正的全渠道销售，这给我们供应链也带来了新的需求。我们给供应链做了一个转型，希望以全渠道销售体验为中心，然后对我们的供应链进行优化，结合我们全球布局和本地优化，来更好地满足本地客户的需求。
谢菁炜：客户的需求很重要，本地供应商也非常重要。宜家和40%的中国供应商合作时间超过了15年。为什么可以合作这么长的时间？
陈慧：在中国，宜家有460多家的供应商合作伙伴。我们希望和供应商能够建立长期合作伙伴关系，这个是我们供应链战略中一个非常重要的基础。
那么我们之所以能够走得这么久，走得这么远，其实根本上源于我们的战略契合。我们在中国经常说我们的三观要契合。共同的战略、共同的理念和共同的目标，是合作非常重要的第一步，也是我们所有的稳固关系的一个基础。
谢菁炜：具体看，供应商因为哪些“三观”的不合而被你们调整出了名单？
陈慧：我们的理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的产品，这里头有几个关键词，比如说“老百姓买得起”，也就意味着对于利润的期待是有一个区间的，但不是所有的潜在供应商或供应商对于利润的期待都在这个区间内。
另外，可持续发展也是非常重要的一环。但可持续发展意味着前期是需要一定的投资的。同样的，也不是所有企业都愿意或者有能力去投入。如果我们遇到了一个不具有长期主义的潜在供应商，他去计算投入产出比的模型和时间段，以及依托这个算法做出的决定，和我们的长期目标可能是大相径庭的，而我们又很难去说服和改变对方的时候，就只能和平分手。
具体来说，我们对供应链商的要求依托《宜家采购准则》。我们在20多年前就引入了这个被称为IKEA WAY的准则。今天我们经常提ESG，而IKEA WAY其实和里面的S（社会）和G（治理）是强相关的。明年是我们IKEA WAY实施的25周年。
所以我们和供应商的关系，就像一段恋爱关系，刚开始可能是因为对彼此有感觉，但是想要长久的婚姻的时候，你肯定是要去做全方位的了解。
谢菁炜：宜家的供应链是全球化的，但在愈演愈烈的逆全球化趋势下，如何确保供应链的稳健和弹性？
陈慧：宜家的成长确实得益于全球化供应链布局。但不止于此，我们在全球化布局的基础上，其实有几个层面的优化。
第一个层面，我们绝大多数的产品都是避免单一采购的，这很大程度地保障了供应链的稳健。如果A供应商出了问题，B供应商也可以继续补货和采买。
第二点是本地化策略。在全球供应链的基础上，我们会利用本地化进行优化。以床垫为例，因为它又大又重，意味着物流成本是很高的。在这种情况下，我们制定了床垫的本地化采购战略，把本地化作为这类物品采购的一项标准。比如我们在欧洲售卖的产品，我们力求做到欧洲采购，在亚洲售卖的产品，力求在亚洲采购。时至今日，我们在欧洲售卖的产品基本上有70%是做到了本地化，在亚洲甚至达到了80%。如果就床垫本身来讲，我们在中国售卖的床垫100%是由中国的供应商提供的。
第三个层面是多样性。包括产品的多样性和材料的多样性，这让产品和材料是可以替代的。还有供应商的多样性。我们既需要大而强的行业龙头，也需要小而美的供应商。所有这些多样性结合在一起，能够确保我们供应链的稳定性，同时还能够快速响应各种变化，有很好的弹性。
谢菁炜：一句话总结你们应对风险的方式，就是不把鸡蛋放在同一个篮子里。那么对于中国这个“篮子”里的“鸡蛋”，你们有什么样的规划？中国这个“篮子”有什么独特的优势？
陈慧：我觉得中国“篮子”的“鸡蛋”其实是变得越来越优质了，而且很多都变成了“环保蛋”，就是产业链越来越环保了。
中国是我们最大的采购国，中国作为“世界工厂”的优势是依然存在的，而且变得越来越强。中国的优势主要还是源于稳健、成熟、全面的产业链以及配套服务，而且我们认为，中国在很长一段时间里还会继续壮大其实业工厂的优势，但是里面买什么和生产什么其实是发生了变化的。举个例子，我们的劳动力成本优势相对于其他一些劳动力便宜的国家肯定不再是一个优势了，但是中国的劳动力其实变得越来越优质。优质能够带来什么样的好处？优质劳动力意味着有机会去操作我们先进的设备。
中国正在关注的自动化、数字化、产业升级以及可持续发展等等，这些其实都跟宜家的战略是有强契合的，而且我们认为这些战略能够成为中国作为世界工厂的新的优势。
谢菁炜：确实中国现在有一大批的人才成长起来了，尤其是一大批的企业家成长起来了，他们拥有更加广阔的国际视野，正在不断的开疆拓土，走到海外。宜家的供应链思路，能够为正在探索供应链出海的中国企业什么样的启示？
陈慧：出海现在是一个热词，但对我们来讲出海不是一个新事儿。三四十年前，很多欧洲企业到中国建厂，那就是出海。再看纺织业，十几年前由于东南亚国家有很多的税收优惠政策，中国纺织行业有相当一批的企业去到缅甸、越南、老挝等等国家，那也是出海。
从供应链角度来看，出海本质上是供应链的延展，是从一个国家到另外一个国家、一个地区到另一个地区的延展。因为宜家有全球的供应链布局，我们也在帮一些行业龙头和供应商出海。
话说回来，出海本身不是目的，出海其实是为业务发展和战略布局服务的。所以出海之前，更多的是要想清楚企业的战略和业务发展目标是什么。不要因为怕落后的心态，去影响战略决策，跟风出海。
如果已经清楚为什么要出海，下一步就是看以什么样的形式出海。出海的形式是多种多样的，最简单的就是设立办事处。但我们现在谈论的出海远不止于此，更多的是在不同的国家设立工厂、仓库等等。但更深层次的出海意味着更多的风险，这是需要考虑清楚的。
中国的企业家让我特别敬佩的就是企业家精神和创新式思维。但企业家精神和创新性思维的一个“副作用”就是对风险的管控可能并不足够。如果进行跨国贸易和设厂，需要考虑的是更多的。比方说当地的营商环境、法律法规、劳动力市场都是什么情况。举个简单的例子，虽然中国也有工会，但是欧洲工会对法律支持和诉讼方面的职能是完全不一样的。
所以如果需要为中国出海企业给出一个建议，我希望企业家出海之前，可以多做研究，尽可能多地去了解当地的风俗、营商环境、法律法规和劳动力市场。有实力的企业可以雇佣专业的第三方去做这个事情。我尤其要提出的是，中国在当地的大使馆本身就有商务协助的职能，能够帮助我们的企业更好地了解当地情况，为出海保驾护航。
谢菁炜：回到中国市场。目前，部分中国家居企业已经具备实现“宜家”化市场操作的实力，宜家如何在供应链的层面筑高竞争壁垒，应对本土挑战？
陈慧：能被竞争是一件好事，而且竞争能够使我们有紧迫感，促使我们加速创新。很多优秀的中国本土企业，在很多方面是值得我们学习的，尤其是他们的创新精神和能力，以及迭代的速度。
对于宜家来说，我们供应链有一个非常大的优势，就是全球化的布局。但正因为全球化布局，我们和本土企业相比，灵活性肯定没有那么高，这是我们的一个挑战。很多本土企业在数字化转型方面是非常值得我们学习的，这也进一步加速了我们对数字化转型的决心和进程。
当我们利用本身的优势，去补齐短板的时候，我们能够看到非常显著的效果。比如在中国市场，我们的一个优势就是全产业链的优势，当我们将灵活性放到全产业链里，就能够看到一个很大的成功。
举个例子，我们每年针对中国市场会推出春节系列的产品，比如今年的龙年系列里，我特别喜欢其中的龙年抱枕。这个系列就是将中国本土需求和我们的全产业链优势相结合的结果，能够在很短的时间内实现从开发到生产到门店铺货，一下子推出30多款产品。
谢菁炜：很多日用品都在涨价，但今年宜家宣布调低了超过300种产品的定价。降价背后的逻辑是什么？
陈慧：我们整个降价其实是来源于我们的理念，我们的愿景和理念，因为我们希望能够为大众提供种类繁多，美观实用老百姓买得起的产品，然后因此我们其实是不断的去优化我们的供应链。
当然这个底气就是来源于我们对供应链的一个优化，那么同样结合我们的全球性的布局和我们本地化的执行，这个其实是能够给我们有一个非常好的依托。
另外一方面其实还是我们端到端的一个战略，就是我们从一开始我们在对产品进行设计的时候，我们就考虑到怎么样能够更好的适用我们的一个标准化的一个生产，自动化的生产，怎么样能够更好的去减少物流成本，这样子的话其实就让我们能够不断的以终为始，去不断的一个循环去对供应链进行优化，那么同时我们不追求利润最大化，我们将我们从供应链当中省出来的钱，然后真正还给我们的消费者，这也是我们的一个业务模型。
当我们有更低的价格，我们也期待有更多的一个量，那么这个量也更多的更好的能够赋能到我们更低的价格。
谢菁炜：宜家近三分之二的气候足迹都与供应链直接挂钩。宜家的可持续理念在如何体现在供应链环节？总体而言，对于供应链的效率和成本来说，可持续发展的举措是增负还是减负？
陈慧：我们去年底刚刚更新了我们的可持续发展目标，希望在2030年能够减半我们的碳足迹。因为供应链确实占了整个碳足迹的2/3，所以供应链的任务也是任重道远。
在供应链端的可持续发展方面，我们主要会去关注材料，为什么呢？大家可能不太清楚的是，材料在我们整个供应链的碳足迹当中占了差不多50%，所以我们是对材料因此有一个非常明确的计划，我们希望到2030年我们所生产的产品100%使用可再生可循环的材料。
谢菁炜：这意味着消费者要付出更高的价格才能买到你们的环保产品吗？
陈慧：当然不是，消费者一定要用上买得起的，同时可循环的环保材料，不需要多付一分钱，这是我们的目标。我们尽最大的努力去看怎样能够用回收料代替原生料，怎样更好更聪明地使用材料，怎样变废为宝。
举个例子，麦秸秆是农业衍生品，每年在中国会产生7亿吨的麦秸秆。它大体来说没什么用，即使作为热能被焚烧，产生的热量也是煤炭的1/5不到，既污染环境又有害健康。我们就考虑如何将其变废为宝。我们通过技术赋能和设计赋能，将打包后的麦秸秆经过研磨加入填料和环保胶，进行压铸，把它变成中密度板，可以承受750千克的重量。我们把它做成物流用的托盘，和木质托盘相比，可以节省10%的成本。
这个中密度板还可以和宜家非常著名的平板设计结合。板子到了厂里以后，工人可以通过非常简单的组装，将其制造成各种产品，比如户外桌子，目前我们已经把它发往澳大利亚准备销售。
