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对于互联网企业而言，通过规模化效应可以降低边际成本。而对于数字化时代的零售企业而言，在供应链体系中融入信息流与物流，可以有效降低库存压力，提升商品流动性。作为扎根零售业34年的国美，在创立早期发起的“大连锁”模式，本质就是对供应链效率的优化，通过大规模采购与拉网式销售，提升了零售的效率，在不伤及企业毛利的前提下惠及消费者。
朝着3000亿供应链规模乘风破浪
如今34年过去了，国美不仅没有忽视供应链在零售体系中的价值，更迎合线上线下大融合的产业趋势，通过数字化改造将大数据、云计算、人工智能以及区块链技术融入供应链之中，形成了以平台为支撑，以数据为驱动的全品类供应链生态圈。在今年2月，国美底气十足的喊出未来18个月构建3000亿规模供应链体系的“小目标”，更朝着未来五年形成万亿规模供应链体系的“大目标”乘风破浪。
为了实现第一个“小目标”，国美对内加速开启了“联营”模式，通过商家严选模式引入更多非家电品类商家，并结合八重真选规范严控商品质量，形成了自成一派的真选供应链。这使得国美“巧借外力”在极短时间就完成了SKU 50W+的拓品目标，其中家电品类由3万增加至10万，而非家电品类则由7万增加至40万。显而易见，非家电品类成为了国美打造3000亿供应链的核心切入点。
根据今年五一大促、520大促以及618大促的销量排行，食品酒水、服饰鞋帽、日用百货等品类屡次闯入前三甲，恰恰这也是国美供应链重点突围的领域。与传统家电品类相比，这些看似比起眼“小商品”，却因低客单价蕴含了蓬勃大商机，其高频的复购率助推国美零售GMV在五一大促期间同比提升123%。
除了商家联营之外，国美还通过共享共建平台孵化了一股新兴的营销力量——美店主，他们可能是混迹科技圈、时尚圈、时装圈的KOL，在圈子里拥有强大的种草能力，但他们的短板就是缺乏高品质的货源。而国美通过开放式的供应链能力与八重真选体系，为这些“小B端”打通了货源渠道，实现了社交化零售的裂变。国美零售CFO方巍近期透露，美店主已为国美贡献了25%的成交导流，主打品类也不再局限于传统的家电，而是涵盖家庭生活的方方面面。
内连接 外联合 做大做强供应链
为了实现第二个5年万亿规模的“大目标”，国美仅凭单枪匹马显然是不行的。在去年第三季度，国美曾与战略合作方京东签署了300亿元规模的联合采购协议，通过双方供应链的互补实现了采购成本的降低，不仅成为了业界的佳话，也践行了国美“商者无域 相融共生”的商业理念。
因此在今年三季度，国美又如法炮制，携手国内顶尖的整合型供应链综合运营商怡亚通加码布局快消品分销供应链与C2M反向定制供应链。前者可作为国美拓品战略的延伸，有助于商品SKU迈向百万量级新篇章；后者可作为国美定制的有机补充，通过大数据&云平台洞察潜在消费需求、勾勒出更多的用户画像，并联合供应链上游的厂商定采包销，缩短供需两端路径，进一步降本增效。
根据艾媒数据中心预测，到2022年我国C2M市场潜在容量将超过10000亿元。而以国美为代表的大型综合零售平台将占据主导地位，一方面是国美积累了线上线下超2亿会员的“客源”，另一方面是国美拥有遍布全国500多城近4000家门店的“店源”，而加速升级以用户为中心的C2M定制模式将为国美带来极具质价比优势的“货源”。
无论是18个月奔3000亿供应链规模的短期目标，还是未来5年奔向万亿供应链规模的远期目标，国美都在通过一系列卓有成效的措施积极推进，以赤忱之心为社会、为消费者创造更多价值！
