“我们认为三四线城市的空间更大一些，”任成说，“当地的经济发展相对滞后，尤其是城镇化以后，消费需求增长速度可能会更快。”

任成还表示，发展加盟店不会给居然之家的现金流带来压力。“我们主要是输出管理，几乎是没有投资的，只要保证店面的良好销售业绩和招商效果，我们就能保证业绩的实现。”她说。

在一二线城市，居然之家比以往更多地采用了兼并其他卖场的方式，速度也要快于自建卖场。由于一二线城市居民消费水平提高和新楼盘供应量的减少，以及人口疏解政策的实行，一批中低端卖场被市场淘汰，客观上也给了居然之家以较低的价格接收这些卖场的机会。“很多面临倒闭的卖场都会找到我们，愿意被收购。”居然之家总裁王宁透露。

不过，仅仅把门店做多还不能保证企业的生存。家居卖场行业这些年整体上所遇到的问题，居然之家也一个不少地都需要面对。

家居卖场传统的商业模式被称为“二房东”模式，即卖场并不直接经营，而是将铺位出租给品牌商户以收取租金。过去的近20年间，居然之家正是靠着这样相对简单的商业模式不断发展壮大，并始终保持着健康的现金流。

“中国的家居行业有一个特别大的特点，就是生产是相对分散的，而消费又是低频的，因此消费者对品牌的选择往往是盲目的。”任成说，“这种特点决定了消费者对卖场的认知度可能要高于对单一品牌的认知度，这就给我们大卖场提供了生存和发展的机会。”

但是，进入移动互联网时代之后，在线上线下加速融合，各种新零售概念不断涌现的大形势下，居然之家也无法独善其身。电商对线下零售业造成的最大冲击之一，就是各种零售“大卖场”——包括大型超市、百货商场等——普遍开始衰落，而居然之家正是靠大卖场起家的，现在也仍然以大卖场业态为主。门店扩张速度越快，这种风险的积累就越多。

北京京商流通战略研究院院长赖阳认为，大卖场一定要警惕大规模扩张所带来的风险。“家居行业前几年受利于房地产，可能没有很明显的体会，但大卖场业态受到的挑战是普遍的。”他对《财经》记者说。

事实上，居然之家在保持门店数量快速增长的同时，已经感到了单纯的大卖场“二房东”模式所遭遇的危机。

一方面，家居的上游行业——房地产行业发生了变化。居然之家早期在一二线城市开设的门店大多位于城区边缘，其周围往往有大量新楼盘，不断地给居然之家带来消费者。但是近些年来，新房、毛坯房的市场供应越来越少，二手房装修或二次装修需求正在成为家居最重要的市场，然而，这也导致了问题。“这种需求不像新房那样集中，往往分散在城市各处，这就加大了营销的难度。”王宁向《财经》记者坦言。 

另一个挑战在于，近年来，大量家居品类的集中化程度提高，家居品牌数量大量减少。租金的逐年提高也迫使一些品牌商离开。

“居然之家的租金每年都在上调。”居然之家十里河店的一位家具品牌负责人告诉《财经》记者。这位负责人表示，租金成本在销售成本中占大头，因此租金一旦上涨，很多品牌商户的利润就被吃掉。“保留下来的一般是高端品牌，中低端品牌入驻周边其他的卖场。”

商户的减少使卖场内的门店铺位闲置，影响到了卖场的租金收益。“根据我们的观察，标准化程度很高的品类中，品牌大量减少，比如地板、涂料、开关等。而家具这些难以标准化的品类，品牌减少的速度就相对慢。”王宁说，“原来我们卖场里一个地板就有30个到50个品牌，现在可能只有十几个。”

“很多卖场都是十几万平方米的大卖场，一旦上游工厂数量大量减少，我们就需要拿其他的业态去填充，”王宁说。对于居然之家来说，对卖场的改造已是当务之急。

此外，线下零售企业没有互联网基因，虽然也想向线上发展，但往往力不从心。居然之家在这方面做了一些尝试，但也没有见到明显的效果。截至2017年，居然之家的营收仍高度依赖线下业务，95％的收入都来自家居卖场。

“我们在2013年、2014年开始摸索线上。” 王宁告诉《财经》记者，那时候居然之家只是单纯将线下的业务转移至线上，但这样做的结果是，出现了“左手右手互搏”的问题，即线上和线下的相互竞争，这个矛盾因为家居行业低频消费的特点而更显突出。

为此，居然之家开始调整“电商”思路，一方面通过在线上搭建“设计家”平台带动线下消费；另一方面，借助线上“大数据”，对线下进行智慧门店改造，探索出线上与线下互相补充的模式。

这样，居然之家和阿里的联姻就显得顺理成章了。

大卖场，大战场

前不久，《财经》记者来到居然之家北京丽泽店时发现，这家开业八年的老店正在经历较大的改造升级工程。在楼内天井处，以往全部被家居品牌占据的大幅广告，已经部分让位给了新开业的啵乐乐儿童乐园、福康养老小镇等与家居并无直接关系的业态。曾被居然之家称作北京最大“红木家具卖场”的五层更是被整体封闭，准备全部让位给17家餐饮品牌以及一家影城。此外，曾被整体用作“欧美家年华”的卖场四层，则划出近半面积给了亲子乐园等其他业态。