因为贡献卓越，朱新礼成功当选2008年“CCTV中国经济年度人物”，其入选评价是“融汇天下资本，将源自沂蒙山十六年的果香，凝成可口的国际佳酿”。颁奖仪式上，朱新礼说：“推动中国传统农业的工业化、规模化、集约化和科技化，好水果中国产，成为全世界的共识，大中国、大农业，大有作为，这就是我的中国梦！”

那是朱新礼事业的辉煌点之一，颁奖台上的他看似踌躇满志，但实际上，当时的汇源在快速做大的同时，却悄然步入困境。

2008年上半年，汇源销售额和毛利这两个关键指标第一次出现负增长：上半年销售额12.94亿元，同比下滑5.2%；毛利下跌得更为剧烈，从5.03亿元下滑至3.67亿元，跌幅达到20%以上。

汇源业绩表现不佳是多方面的综合原因。于外，中国“入世”后，外资品牌纷纷发力，汇源推出的新品后继乏力，年营收停滞于20亿左右，难有突破。于内，汇源通过并购和投资新厂将“摊子”铺大后，营运效率却显著下降。

“两三年间，汇源一直在拼命买资产，造成了很高的资产负债率。”食品饮料行业专家陈玮说。

做大规模的同时，汇源的业务却并没有做强。《法治周末》的一份调查称：汇源新增、并购工厂的产能很低，成本压力极大，这种状况从2006年一直持续至今。报道显示：2014年，汇源在全国拥有48家工厂，但产能使用率却不足30%。这意味着，每年折旧和土地使用权摊销等费用在吞噬这家企业的利润。

朱新礼曾想用釜底抽薪的方式来摆脱困局：剥离果汁的生产和销售业务，将全部重心放在他更擅长的上游产业中，即出售汇源果汁。

2008年9月3日，可口可乐宣布将以每股12.20港币、共179.2亿港元全额收购汇源果汁。交易完成后，朱新礼将以41.53%的股权套现74亿港元。这是当时可口可乐在中国、也是在其发展史上除美国之外最大的一笔收购交易。

“企业要当儿子养，当猪卖”

朱新礼的想法很美好：利用套现资金再立山头，转战上游领域，生产和销售等复杂工作交给精于此道的可口可乐。

带着这份计划，他开始提前加快上游布局。他在湖北、安徽、山东等多个地区建设了水果生产加工基地，仅两个月时间内就投入了20亿元。