（表格来源：华尔街日报）

最后，3G资本一向以“大收购”闻名。2015年，它甚至对彼时市值1800亿美元可口可乐展现出浓厚的兴趣。对于经历过百威英博和南非最大啤酒商SAB Miller合并案子的3G资本来说，比起收购只有650亿美元市值的亿滋国际，进攻市值超过千亿美元的联合利华，绝对更符合他们的风格。

Q2：卡夫亨氏为什么敢“蛇吞象”？

这就得要提到卡夫亨氏背后的资本方3G资本了。

2000年，一名叫做豪尔赫·保罗·雷曼的巴西人创立了3G资本，这家公司在接下来的16年中改变了全球消费零售行业的格局。具体情况看看下面这张表就知道了。

2015年，它主导了百威英博和南非第一大啤酒商SAB Miller合并，如果此次卡夫和联合利华的案例可以成功的话，那就是超越自己的一次收购了。

对于职业经理人来说，被3G资本收购整合是一件可怕的事情。去年7月，亿滋国际对好时公司发出了收购邀约，彭博社的分析师认为就是为了抵御3G资本的收购。

他们为什么会感到恐惧？因为3G资本在削减成本上的“手下不留情”是在业内出了名的。

举个例子，在被收购之前，比利时啤酒Interbrew的老板拥有私人飞机，公司为员工提供免费啤酒。3G资本将之收购并与百威英博合并之后，把这些福利一律取消了，甚至不再允许员工彩色打印，每年只有200张黑白打印的额度，超过额度需要有VP以上的高管批准。

这一策略也延续到现在百威英博，他们把省下来的钱直接投放到能刺激终端销售的地方去，比如给分销商更好的返点或者奖励业绩优异的销售人员出国旅游。

3G资本创始人豪尔赫·保罗·雷曼，对他来说，占名额但不干活、以及用公款享受各种福利这类事情是最不能容忍的。

除了传统的裁员、合并业务、部门协同的削减成本的方法之外，3G资本还有最狠的一招叫做“零基预算”（Zero Base Budget，业内人士简称它们为ZBB”）。

通常来说，公司的下一年预算都会基于当年预算的基础上做调整。所以也就是为什么大家在年末经常会看到品牌“突击花钱”的原因。但是3G资本对于这种方式说“不”，雷曼规定，不管上一年的预算花了多少，下一年的预算都以“0”为标准，将根据市场和销售目标重新制定。

一般公司制定预算的时候，都会考虑下一年所需要达到的营收目标，市场占有份额以及利润等各个维度的指标。“零基预算”当然也会考虑，但是所有的指标中最重要的是“利润”这一项（至于原因会在下一个问题中解释）。公司会为了保证利润而牺牲掉原本可能获得的市场份额。

这些方式对于职业经理人来说都颇为“残酷”，但是对于股东来说，不能不说是一件好事。这一点看看卡夫亨氏的财报就知道了。

2015年，在3G资本和巴菲特的主导下，卡夫和亨氏两家公司合并。卡夫亨氏当年的净利润率为8%，低于联合利华的10%。但是在短短的一年之后，卡夫亨氏在营收规模下降了9%的情况下，净利润率反而增长了5.7%，达到了13.7%，超过了联合利华当年的10.5%。