年复一年，小龙虾依然坚挺在美食界。

吸去表面的红亮汁水，扒开头甲，嫩肉弹出……吃货们被小龙虾征服，转而撑起了千亿级的消费市场。另一边，供应端也在持续扩容。中国小龙虾年产量达到 60 万吨，麻辣、十三香、蒜蓉、椒盐等创新口味迭出。外卖平台的兴起，则进一步拓宽了吃小龙虾的场景。直到夜里 10 点，小龙虾仍在路上。

作为爆款单品，小龙虾一直以来都面临着一些供应链上的痛点：季节性限制，以及运输过程中的损耗。餐饮业老兵李剑，在鱼火锅品牌新辣道的年营业额超 10 亿元之后，又有了新目标：改善小龙虾等水产品的供应链。

2017 年 3 月，李剑创立的供应链品牌信良记获得峰瑞资本领投的 5000 万元 Pre-A 轮融资。此后，一只小龙虾从养殖地爬上你的餐桌，只需要几个步骤：在养殖地的信良记工厂清洗、烹饪、速冻锁鲜，在厨房里加热、端上餐桌。

峰瑞资本邀请了公司创始合伙人李丰和信良记创始人李剑进行了一场对谈。他们聊了聊消费升级后餐饮业的新机会，以及小龙虾供应链的秘密。

文章要点:在尚未经历充分社会化分工、没有形成垄断的行业里，存在较大的商业机会。

食品供应链的周边生态，包括信息流、资金流、物流，都基本完善了。

to B 业务最大的挑战是产、销两端以及产销间现金流的平衡。 

外卖越发达，对餐饮供应链标准化服务的需求也就越大。二者是天然的上下游互补关系。

消费升级的核心是消费者对更高性价比的产品的追求。

1供应链是水面下的冰山

李丰：信良记是你的第三次创业。你年轻时有过一次创业成功又跌回低谷的经历。新辣道是第二次创业成功。现在，你回过头去看第一次的大起大落，当时是如何面对和考虑的？之后从头再来，面对第二次的成功，你最大的感受是什么？有什么改变？

李剑：第一次创业经营快餐公司，心态和目的都很单纯，是为了解决温饱问题，想要过上好生活，不想再过住地下室的日子了。2002 年时，我 27岁，公司年流水也做到了 3 亿，但很快地就迎来了低谷：公司破产、合伙人四散。那时我的第一反应是逃避，但后来觉得与其躲躲藏藏的，不如直面解决。

第二次创业是 2004 年创办新辣道。那时候我还不到三十岁，思考未来几十年的生活时，有点心有不甘，想要重新站起来。如果说第一次创业比较感性、随机，那么这次多了很多理性的选择。比如，新辣道开始尝试做一些能够标准化的产品，希望能够把规模做大一些。我在处理与合伙人之间的关系时，也会偏理性一些。

第三次创业做信良记，用马斯洛需求理论来解释的话，更多地算是一次自我实现。我到了四十岁 “不惑” 的年龄，又进入了个人财务自由状态，就希望这辈子还能够做一些大事。大事到来时，我内心的狂喜就会被调动起来。所以就又变成感性的成分为主了。不过，毕竟经历了这么多年的磨砺，这个感性的底层是理性的。

这三次创业的心态真的不太一样。如果说改变，第一是会辩证地看待所谓顺境与逆境，第二是人会变得平和一些。

李丰：从新辣道到信良记，你这次创业最大的原因和动力是什么？做了多久的思考才下定决心？

李剑：这不是一个瞬间作出的决定。新辣道已经是鱼火锅这个品类里的领军企业，它创立十周年的时候，年营业额大概已经有十多亿。我在思考如何超过一百亿，同时还能够保持一定的发展速度时，发现除了继续开设连锁餐厅，往上游供应链方向做也是一个能够突破的点。我们或许会做出规模比新辣道大十倍、百倍甚至一千倍的企业。这种激动的感觉很强烈，我觉得时机到了。整体决策的过程大约有两三年。

李丰：在思考信良记创业方向的时候，为什么放弃了新辣道擅长的前台业务，而选择了供应链这个后台业务？