全球消费品公司在扩张海外业务时，层层递进而冗杂低效的管理体系一直是地区业务发展到一定程度后继续实现规模化增长的最大阻碍。所以，欧莱雅能在中国市场连续13年保持销售额的双位数增长是惊人的。这家公司在管理上的一个明显特征是，让全球高管直接插手中国区的业务决策。

很多时候，这一点是被关心这家公司的消费者所忽视的。全球CEO保持一定频率的访华行为怎么看都更像是一场营销：一家消费品公司以此为噱头，然后大张旗鼓地向市场传达全球总部对该地区市场的重视——你能够从那些千篇一律的新闻稿中发现的信息的确仅此而已，但这不是事实的全部。

在我多番接触过的全球前几大化妆品公司中，更普遍的做法是中国区负责人通过直接向总部CEO汇报所负责地区市场现状的方式，从总部获取决策，然后再由他回到中国落地执行。这个过程算不上太慢，但不够直接。

而欧莱雅在深耕中国的20年时间里，其全球层面的高管直接插手地区业务的案例有很多，哪怕是1990年刚刚在陌生的中国市场开启业务时，其全球高管就聚集在了中国，手把手地教导当时对外资公司及消费品业务一无所知的新员工。这些新员工身上最一致的共同点，大概只有法语系毕业这一项。对法国公司欧莱雅来说，能够找到符合语言能力要求的员工已经不是件容易的事。

当我在寻求埃森哲、睿意德等咨询公司分析师的意见时，他们对欧莱雅这家公司在中国取得成功的判断当中，出乎意料地对其全球高管的主动直接参与给出了高度评价。这意味着欧莱雅不是一个自上而下的传统职业经理人汇报体系，你完全可以从更简单的维度去衡量这件事——做好生意。

因为新市场与新市场之间即使存在差别，商业的路径并不会有太大的不同：渠道策略、分销能力、新品定位、市场营销，新兴市场与新兴市场之间，有许多做生意的方法、潜在的风险和问题，往往十分相似。欧莱雅的全球CEO历来保持每年前往最重要的几个地区市场的频率，然后亲自去跟当地最重要的经销商谈判、收集市场反馈和消费者信息。在亚洲地区，韩国和日本也是其每年固定会造访的地区市场。

近两年大热的YSL美妆产品其实也是个有意思的案例——我在封面故事里并没有具体提到这个品牌。因为它更多的是来自全球层面的决策，而非由中国团队操作运营。2016年下半年，在朋友圈大火的YSL星辰系列口红，是由造假的中国微商推动的。新品还未上市就先火了起来。这件事，当时着实让欧莱雅的中国团队感到不明所以。但这个由全球总部作出决策，进而推向地区市场的品牌极其成功，以至于欧莱雅集团在2016年的财报数据中单独披露了YSL的销售业绩。财报中指出，YSL的销售额首次突破10亿欧元。同时，欧莱雅集团奢侈部门在YSL化妆品和香水的销量提振下，销售额同比上升6%至76.6亿欧元。

欧莱雅中国目前一共有23个品牌，而这家公司具体操作每个品牌的商业体系有太多的故事可以说。在某种程度上，全球总部的决策力其实是支撑欧莱雅最终走上美妆市场巅峰的关键环节之一。当然，这家具有决断力，同时又十分谨慎的公司也犯过一些错误，好在它的应激反应非常快，能够迅速消解负面影响——这里面的故事，或许是另一篇文章的主题了。