但若了解到王守义十三香的销售额、上缴税收、利润等财务指标，就会发现这家以小产品起家的企业，“隐藏”着一个大账本：

1998年集团成立时，注册资金为8000万元，销售额为4亿多元;2003年前后，销售额为5亿元;2008年，销售额为7亿元;

2011年，销售额、上缴税收、利润则分别达到了10.4亿元、8002万元、6923万元;2014年，这些指标已增长为15亿元、1.7亿元和1.2亿元，调料产量6万多吨;

2015年，销售额为16亿元，上缴税收达2.6亿元。

可以看到，王守义十三香的产值或销售额的年增长率都保持在10%以上，税收和利润增长率也达到20%以上。这种爆发式的逆市增长，源于何处?

经过三十余年发展，一提起“王守义”，就让人自然而然的联想到“十三香”。“王守义”和“十三香”俨然是调味品行业的黄金组合。这样的认知放在过去并无不妥，但在今天，却是不全面的。现如今的王守义十三香已经发展成为以清真配方香辛料调味品生产、销售为主业，同时兼营彩印、包装材料等辅业的综合性调味品企业。

以2015年的业绩为例，其中除了王守义十三香这个已经为大众熟知的香辛料外，其他系列产品也有很大的贡献。单就调味品业务，目前王守义十三香产品除“王守义十三香”调味料外，还生产有“麻辣鲜调料”、“鸡精”等复合调味料、包子饺子、炖肉料、咖喱粉等复合香辛料、胡椒类、花椒、孜然等单粉香辛料以及八角、花椒、小茴等干货类等100多种规格的清真调味品。

王守义十三香系列调味品的产品研发主要围绕十三香类、麻辣鲜类、鸡精类、干货类和其他类这五个类别进行延展。为适应市场需求，集团对每个品类都进行了多种规格、多种口味的全面开发，甚至还精心设计了瓶、听、礼品袋、礼品箱等多种包装形式，力求以多层次、多界面的方式满足广大消费者的需求。

从最初专一经营王守义十三香这一单一香辛料，到如今涵盖多种品类的系列调味品，王守义十三香正是凭借多品类发力的战略，成功实现企业全面发展与业绩的持续增长。

家族企业困局

“进了十三香的门，就是一家人。”

王守义十三香作为传统家族企业，传承和转型是永远都绕不过的难题。

但同时，家族企业的优势也不可否认，先天的决断力使得产业调整与升级变得相对容易，至少在执行力上是快捷的。王守义管理时代，企业的重大决策靠的是他的威信与能力，不论在家庭还是在企业，王守义都是“大家长”。

这种方式同样延续到了王银良主政时期，不过，王银良并非一味传承，他意识到家族企业里生产力与生产关系的落后，之后一路摸索改良这种沉旧的管理方式，先后进行了三次痛苦的家族制改革。

他首先让妻子与弟妹退出管理层，并聘请职业经理人重新打造现代企业管理模式。王氏第三代进入集团后，王太白与其堂姐、堂弟、妹夫等4人被列为重点培养对象，分管采购、生产、销售、账务等重要部门，基本事务由他们几人组合决定，最后报呈董事长审批。

但在这种格局之下，有人适应，也有人离开。

一个现实的情况是，在上世纪80年代左右崛起的草根企业家们，在今天大多面临转型困境，而继承者们多数无心涉足其中。王守义十三香同样如此，第三代接班人之一王太白，虽仍兼着王守义十三香的董事，但几年前已选择到上海创业。原本他主张上市、进军房地产，但二伯王银良和父亲王铁良的断然否决，让他明白这个企业内部的“规矩”，并不容易被打破。

当然，这或许可以理解为价值传承，毕竟作为新一代，老一辈的踏实经营与诚信做人值得学习。

但事实上，作为少见的单一产业型企业，王守义十三香发展至今，王银良并非未动过多元化发展的念头。因为在企业发展历史上，曾有过一次深刻教训：2009年，王银良宣布进军餐饮业，计划在全国开500家豆捞店，推动调味品的销售，实现餐饮和调味品的互动增长。但无奈门前冷落鞍马稀，仅仅两个月时间，新开的豆捞店被迫关门，企业投入的几百万元打了水漂。自此后，王银良就断了企业多元化发展的念头。

眼见着其他龙头企业涉足产业多元化，王守义十三香这种“小农经营”的状态，除了企业本身不缺钱，坚持稳步发展，更多的是因为保守，不想栽跟头。当然，王银良自有一套“处世哲学”。