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2004年5月10日，在1/2/4区块管道运行合同结束后，管道苏丹分公司又获得苏丹6区块715公里的原油管道运行业务。2011年7月南苏丹宣告独立后，中油管道投产运行公司又成立了南苏丹分公司。特别是2012年10月之后，随着南北苏丹局势的缓和，投运公司挺进南苏丹市场开始承担3/7区一号泵站的复产及复产后的运维服务，并于2013年5月再次获得3/7区首站至2号站240公里的管道运行业务。 在苏丹，中国石油管道运行人从原本应该“交钥匙”的“验房人”，变成长期“掌管钥匙”的“大管家”。 打开国际高端市场：“中国员工不能走” 据了解，与被称为“挖沟埋管”的管道建设施工相比，管道运行管理当属高端市场业务。多年来，苏丹分公司在管道运行领域的不断创业和持续发展，成为中石油管道局进军海外高端市场的一个成功样本。 分析其因，中石油苏丹6区块管道部总经理孟凡刚说，首先，苏丹分公司运行员工是一支特别能吃苦、特别能战斗的队伍，他们勤奋敬业乐于奉献的精神不仅征服了业主，也感动了苏丹人，是他们率先喊出“中国管道员工不能走”的提议。 这是记者在苏丹采访中了解到的一个故事：2001年8月5日，位于黑格林格油田基地的1/2/4区管道一号泵站突然遭到苏丹反政府武装的猛烈炮击。从凌晨4点15分开始到5点10分，先后有14发炮弹在营地和工作现场的附近爆炸，最近的一发炮弹落在离5万立方米储油罐仅200余米的地方。当时在泵站工作的所有的外国人都纷纷撤离了，而中国员工却始终坚守在工作岗位上，没有一个人离开现场。泵站上的苏丹人对中国员工竖起了大拇指“中国人，了不起！” 如果说敬业是中国员工赢得尊重的前提，那么科技则是他们获得市场的利器。苏丹分公司在管道运行中发挥自身的科技优势，并不断创新实践，攻克了一个又一个技术难题。比如，在苏丹1/2/4区原油管道运行中，他们将国内尚处于试验阶段的减阻剂技术率先应用，管道输油能力普遍提高了15%以上；并进一步研究停输再启动技术，优化降凝剂注入量最终实现了无降凝剂安全输送，这一项每年可节省近800万美元的管道运行费用。 最让中国管道员工自豪的一件事，是对苏丹6区四号泵站机组的技术抢修。那是2009年3月下旬，运行中的四号站三号泵机组出现异常响动，操作员及时上报，6区高层紧急求助德国生产厂家来人提供技术支持。可是，德国厂家却以苏丹局势动荡等为借口，对现场技术支持一事迟迟不予答复。这时候，苏丹分公司站了出来，主动请缨，要求以自己的技术力量解决螺杆泵技术故障。 “时间不等人，为不影响生产，6区业主领导同意了我们的请求。”中油管道投产运行苏丹分公司经理王孝委说，“我们第一时间抽调全线各站技术骨干组成维抢修技术队，聚焦在四号泵站会诊三号机组。经过缜密的观察和分析，机组故障的核心问题很快被找到。随后抢修工作有条不紊地展开了，经过72小时的奋战，三号机组终于恢复了正常。” 这是一次振奋人心的胜利。苏丹分公司凭借高度的攻关自信和技术实力证明了自己。6区总裁陈曙东发来贺信，高度赞扬参与此次维抢修工作的管道局技术团队和现场职工，同时指出这是一次意义非凡的成就，管道员工以卓越的表现和完美的团队协作精神，克服重重技术难关，成功地完成了原本需要依赖德国厂家技术支持才能解决的一项十分具有挑战性的工作。 “管道局能够长期扎根苏丹管道运行市场，还有一个极其重要的原因，就是他们的合作经营模式。”苏丹6区管道运行部经理金劲松接受记者采访时说，他们采取与苏丹当地公司—苏丹石油管道公司(SPPC )组成联合体的经营方式，联合从事管道运行管理，双方在合作中实现了互依共赢，稳定发展。 按照联合经营协议，中方与苏方公司联合分享所有岗位，岗位实行轮换倒班方式运行。特别值得一提的是，中苏两国员工在长期工作中相互促进，建立了深厚的情谊。在6区末站采访中，记者还现场感受到了这份情谊的深重—午饭时间，当记者走进自助餐厅时，桌上摆放着两块大蛋糕，蛋糕上分别被作成中苏两国的国旗。原来，在餐厅上班的苏丹工友听说今天中国记者要来吃饭，便天不亮就起床赶时间做出两块体现中苏两国友谊的“国旗蛋糕”。 |
